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	<title>简单生活简单爱 &#187; 管理</title>
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		<title>朱兰质量管理思想述评</title>
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		<pubDate>Sat, 04 Oct 2008 18:01:52 +0000</pubDate>
		<dc:creator>karen</dc:creator>
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		<description><![CDATA[杨柯 “20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪。”这句话出自朱兰。身为一代质量管理大师，朱兰将自己毕生的经历投入到质量管理领域，提出了许多极为重要的理论和方法，对质量管理学科发展产生了深远的影响。 “质量是一种适用性”与“大质量”观念 朱兰提出：“质量是一种适用性。而所谓‘适用性’（Fitness for Use）是指使产品在使用期间能满足使用者的需求”，是对“一个公司要实现其质量目标所需进行的活动的确定和实施过程”。 朱兰分析道，所有人类团体，无论是工业公司、学校、医院、教会或是政府等，都从事于对人们提供产品或服务。只有当这些货物和服务在价格、交货日期以及适用性上适合用户的全面需要时，这种关系才是建设性的。在这种全面需要中，当一个产品在使用时能成功地适合用户目的和程度时，我们可以说它是“适用”的。朱兰认为，适用性是由那些用户认为对他有益的产品特点所决定的，比如，新烤好面包的味道，无线电节目清晰收听的能力，公共汽车的准时到来，鞋子的寿命，一幅油画的美好等等。因此，朱兰指出，适用性的评定，是由用户作出，而不是由制造者、商人或修理工场作出的。 与戴明相同，朱兰认为，在所有“质量”这个词的诸多含义中，有两个对质量管理者来说是最重要的：第一，经理人必须认识到，“不是工人，而是经理人自己应担负起公司表现的大部分责任”；第二，“他们要明白，一旦质量成为首要任务后能够带来的经济效益”。 以此为引导，朱兰第一次将质量列入了管理范畴，促使质量从最初的统计质量得以拓展，从而发明了著名的结构性概念——“全公司的质量管理”（CWQM）。朱兰认为质量管理涉及到组织运营的方方面面，它是核心，也是全部。他说：“提高质量需要一套系统的、全公司范围的方法；单个小组或部门的微薄之力是不起作用的。”同时，朱兰强调质量由使用者而非生产者决定，他从用户的使用角度出发。提出不仅要满足明确的客户需求，也要满足潜在的客户需求。因此，对于质量的评估，管理层必须同时注重企业内部和外部的意见。高质量意味着实现更高的顾客满意，以此来实现收益的增加。 朱兰补充道：“顾客不总是指组织外部而言，它也包括你工作中下一个工序的人员或小组，在产品制造或服务提供的一步一步过程中，生产链的强度是由最弱的环节来决定的。”他进一步指出：“质量意味着在生产链的每一环节工作者，都知道下一环节需要什么，要确保他们能得到所要的。” 事实上，“适用性”这个概念也不是朱兰一开始就想到的。最初朱兰对质量管理的定义是以产品质量达到规格为目标。早期他说过：质量管理是为了达到质量规格而采用的管理的一切手段的体系。而后来朱兰提出的“适用性”这个标准显然要比“达到规格”这个标准前进了一大步。他将人性的尺度加入了质量范畴。在朱兰眼里，质量不再只是冷冰冰的统计工具来测定产品的规格，而是将如何满足顾客的主观需求确定为至上目标，表现为鲜活的、多面的特征。这样一来，质量这个概念的内涵和外延得到了极大的深化和延展。“适用性”是质量概念演变中的里程碑，朱兰之后，有关质量管理的许多新思想中都传承着“适用性”这个概念的余泽。 20世纪80年代，伴随着日益增长的质量危机，在第5版《朱兰质量手册》中，关于质量与质量管理的重新认识、高层管理者在质量管理中的角色等论述中，朱兰提出了“大质量”的概念。“大质量”与“小质量”概念的区别如下表所示：     条目   “小质量”(q)的内容   “大质量”(Q)的内容   产品   制造的货品   所有的产品，包括货品和服务，不论销售与否   过程   直接同货品的制造相关的过程   包括制造、支持和业务在内的所有过程   产业   制造业   包括制造、服务和政府机构在内的所有产业，无论是否营利性的   质量被视为   技术问题   经营问题   顾客   购买产品的主体   所有受影响的人，包括内部的和外部的   如何认识质量   基于职能部门的文化   基于具有普遍意义的“质量三部曲” [...]]]></description>
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		<title>从报童到质量领域的“首席建筑师”：朱兰</title>
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		<pubDate>Thu, 02 Oct 2008 17:59:37 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[ 杨柯 约瑟夫·朱兰（Joseph M. Juran,1904-2008），是举世公认的20世纪最伟大的质量管理大师之一。他将毕生的精力投入到质量管理中并取得了巨大的成就，被誉为质量领域的“首席建筑师”。回顾朱兰一个多世纪的一生，有70多年和他热爱的质量领域紧密联系在一起。 早年的艰辛生活 1904年12月24日，朱兰出生于罗马尼亚东部城市布勒依拉（Br?ila），他是一个犹太人。从他出生起，欧洲的排犹浪潮和家庭的贫穷生活，就给他幼小的心灵留下了深深的阴影，恐惧和饥饿，使他过早地接触到社会的另一面。正如他在自传中说的那样：“恐怖深深触动了我，我被吓坏了。我确信周围都是敌人，当我被非犹太教欺凌时，对此更是深信不疑。”他的父亲雅各布（Jakob）,是一个乡村修鞋匠。疾病、困窘和意外事故经常光顾这个并不富裕的家庭，有时甚至连起码的生活需求也得不到满足。朱兰小时候由于长得瘦弱，腿脚无力，小朋友们给他起了个外号叫“三脚架”。他因为这个绰号变得更加敏感和自卑。乡间的泥泞小道也同他过不去，有一次他不小心跌倒了，右髋脱臼。人们把他送到了深山中一个接骨大夫家里，大夫帮他把骨头复位了，但由于医疗设备的落后，这个意外给朱兰留下了后遗症。成年后的朱兰看起来一条腿比另一条腿稍长一点，就是因为这个缘故。 为了摆脱家庭的贫穷和外界对犹太人的迫害，1909年，朱兰的父亲先行移民到美国。1912年，朱兰随同家人移民去美国，全家在明尼阿波利斯团聚，1917年，朱兰加入美国国籍。1920年9月，朱兰的母亲因肺结核而病逝。 在美国的移民生活照样面临着窘境，尤其是贫困，依然挥之不去。朱兰母亲的离世，给这个来新大陆不久的移民家庭以沉重的打击。年幼的朱兰早早挑起了生活的重担。他不放弃能找到的任何一种工作以帮助家庭挣钱。在朱兰的回忆录中，他写到9岁的他和11岁的哥哥鲁迪，每天5点起床在明尼苏达州的寒冬中卖报。那时候，每天的晨报一份售一分钱。收入的一办归报社，一半归朱兰他们。通常哥俩每天能各卖30份报纸，也就是说，幼年的他们每天已经为家里能挣30分——家里收入的1/10了。 朱兰回忆说，从12岁开始打工，他在明尼阿波利斯做过叫卖报纸的小贩、水果摊的伙计、书店营业员、看门人、仓库打包员等总共16种活。也许，这段社会下层的少年生活会让使有的人消沉甚至绝望，然而，朱兰却相信正是这种在逆境中的打工经历, 给他和家里其他孩子留下了一笔宝贵的精神财富。他说：“我们不害怕长时间艰苦的工作，我们能够寻找机会巧妙地去获得我们想要的。” 尽管家境贫寒，但朱兰的父母非常希望子女能受到良好的教育，望子成龙的心情在贫穷家庭会格外强烈。朱兰从小就显示出了他的聪明才气。他的学习成绩非常好，特别是在数学和物理方面聪颖过人。在知识海洋中，他找到了安全和自信。他频繁地跳级，比同龄人提前3年毕业。1920年，朱兰进入明尼苏达大学，学习电气工程专业。让朱兰倍感自豪的是，他的国际象棋技艺超群。1922年，他参加了明尼苏达大学国际象棋锦标赛并赢得了冠军，后来又在大三和大四蝉联了冠军。正是国际象棋，让从小就感觉恐惧的朱兰终于找到了自尊的基础。 1924年，20岁的朱兰获得电气工程专业的学士学位，并在西部电气公司开始了他的职业生涯。刚开始他对质量管理没有任何概念，在西部电气公司接受了为期一周的培训后，也许是冥冥之中的天意，他被指派到霍桑工厂的质检部任职。多年以后，朱兰经常被人问起：“您为什么选择质量管理作为终生职业？”朱兰总是回答说：“我并未选择质量管理作为自己的事业，而是高层管理者选择我从事此项工作。”从此，朱兰的质量生涯拉开了帷幕。 质量管理的开端 到达西部电气公司后，朱兰先被安排在检验部门接受培训。在实习中发生的一件事情改变了他对整个检验工作的看法。带领朱兰实习的检验部门负责人是位年轻的女士，她的工作是检验某道工序结束后的金属零件。朱兰仔细观察、学习她检验零件的过程和步骤。刚开始时，朱兰检验某一部分零件，然后这位女士再检验一次，以确认朱兰是否掌握了检验技能。使朱兰惊奇的是，他已经检验过、认为合格的零件，在这位女士复查时又会查出次品。朱兰起先认为他的检验过程是完整且尽职尽责的，但是证据表明他确实没有做好。由于检验出现问题，朱兰感到既尴尬又奇怪，他设法寻找出错的原因。虽然在培训中一再被告知“仔细检查可以发现所有的缺陷”，但是，检验部门能够发现“所有缺陷”吗？抱着这种疑问，朱兰做了个试验。在这位女士离开的时候，朱兰悄悄地把她已经检验过的认为是合格的一部分零件，又放到“待检”位置。当那位女士回来再检验时，她在这部分自己已经检查过的零件中又查出了次品。其中有少量介于“合格”与“不合格”之间，而有些产品则肯定有缺陷。这说明，即便是检验老手，也可能出差错。由此，朱兰确立了这样一个信念：人的检验工作是有可能出错的。这一信念，构成了朱兰质量管理的起点。几年之后，他进一步证明了这一理念：人的检验工作不能发现所有的缺陷（defects）。后来，这个理念深刻地影响了朱兰的“质量策划”。多年以后，朱兰认为霍桑的产品是高质量的，但这是通过高成本的检验和测试换回来的，其中不乏改进的余地。这次实习中的发现，是朱兰质量思想创新的开端。 1926年，贝尔实验室的一个专家小组来访问霍桑工厂，小组成员中包括统计质量控制的先驱者休哈特(Walter Shewhart) 和道奇(Harold Dodge)。他们此行的目的是把在实验室开发的质量方法和监测工具实际应用在该厂。他们在工厂设立了一套培训课程，朱兰被选为接受培训的20名人员之一，接着他又被选定为负责“检验统计部”(Inspection Statistical Department)的两名工程师之一。这是美国工业史上第一次建立这样的机构，朱兰成为历史上第一批从事工业检验统计的技术人员。 有了稳定的工作和稳定的收入，朱兰精力充沛地投入到工作中。1928年，霍桑工厂建立负责管理检验人员的新机构“质量检验部”，24岁的朱兰被任命为主管。同年他撰写了一本培训教材，名为：《统计方法在制造业的应用》（Statistical Methods Applied to Manufacturing Problems），探索用抽样方法分析和调控制造业的产品质量问题。它成为至今仍在发行的《AT&#38;T公司统计质量控制手册》（AT&#38;T Statistical Quality Control Handbook）的一个重要内容。这是朱兰撰写的第一本质量管理著作。 1929年，朱兰被提升为西部电气公司检验主管。1935年，他在美国机械工程师协会（ASME）的学术会议上作了演讲，内容是他第一篇公开发表的专业论文《质量控制中检验员的失误》（Inspector’s Errors in Quality Control）。1937 年，朱兰升任西部电气公司纽约总部的工业工程主管。提升后不久，朱兰发现了自己对管理岗位并不适应。从事管理工作和从事质量检验有一个很大的不同，就是要同人打交道。而朱兰最大的弱点就是不懂如何处理与同事的关系。在质量检测中的率直、简洁、直接、不绕圈子等优点，到人际关系中统统变成了粗俗、急躁、不老练、没礼貌等缺点。看起来，“做事”和“做人”的冲突，中外皆然。朱兰在回忆录中说，从工程师到管理者的转型，自己是失败的，管理者的职位并不合适他，这一段“当官”的经历是他一生中“最愚蠢的时期”。由此来看，在西部电气公司的“平步青云”已经为他日后的“单飞”埋下了注脚。 20世纪30年代，西方国家面临着经济大萧条。为了使自己能够在应对萧条时代的失业恐慌中“多一手”，1935年朱兰获得芝加哥洛约拉大学的法学博士学位。自从学习法律之后，改变了他的一些想法，他后来说：“我的工程教育严重缺乏人文方面的课程，我着重选修技术方面的课程，并揶揄那些选修科学、文学和艺术方面的课程的朋友们。我不明白他们把时间花在哲学这样的课程上，对将来工作有什么帮助。直到多年后，当我学习了法律，以及在后来涉及重要国家级和国际级问题解决时，才意识到自己当年是多么的无知。” 1941年12月，随着美国参战，朱兰暂时离开西部电气公司，在华盛顿的“租借物资管理局”(Lend-Lease Administration)担任了长达4年的主管助理，监管战时美国租借法案的实施。他在该机构实施了历史上第一次“经营流程再造”。在他领导一个多部门工作小组中，成功并有效地减少了货物中转所需要的手续和文件，加快了运输的速度，明显降低了运输成本。美国质量界认为，这4年是他职业生涯中非常关键的一段时期。 质量生涯的拓展 朱兰考虑到自己不擅长人际关系、崇尚自由、不愿受拘束的个性，更重要的是，他希望能在自己沉浸其中的质量领域中有所成就。1944年底，朱兰选择了另外一种生活和工作方式，即做一个不受任何组织约束的“自由职业者”，独立从事质量领域中的咨询顾问。于是他离开华盛顿，同时决定离开西部电气公司。按照他自己的比喻，就是从别人驾驶的“远洋大客轮”下船，自己操作“独木舟”。 为了给自己的“独木舟”提供一个暂时停泊的港口，1945年9月1日，朱兰正式上任纽约大学工业工程系教授和系主任。同时，他开始介入咨询业，撰写书籍并为美国管理协会做有关质量管理方面的讲座。 朱兰成为自由职业人的过程分两步。第一步是在1945到1949年间，他和华莱士·克拉克公司(Wallace Clark) 合作，这实际上为他今后的业务发展提供了有效的引导；第二步在1949年之后十年间，他以真正自由、独立的管理咨询顾问身份，为大约40个客户企业做咨询服务。从1946年开始，他开创了一种讨论性的研讨会，名叫经营者圆桌会（Executive Round Tables），其目的是召集不同行业的经营者们，一起谈论管理上存在的问题。研讨会以15人为限，每周见一次，共历时10周，他以客座嘉宾的身份和某些与主题相关的专家一起参与讨论，显示他将企业界所累积的经验与学界结合的用心。 1951年，随着朱兰《质量控制手册》的出版，他在管理咨询界赢得了声望。这本书确立了朱兰在质量管理方面的权威地位，并且成为全世界质量管理者的参考标准。 1954年，应日本科学技术联盟邀请，朱兰首次到访日本，为日本的管理者和技术人员开办“全公司质量管理”的讲座，日本人对他的讲座给予了很高的评价。朱兰的到访标志着日本的质量管理活动由“最初的、单纯的技术控制性工厂管理方法”转向“全面质量管理”（TQC）。在日本，朱兰是继戴明之后对质量管理影响最大的人物之一。 1964年，朱兰出版著作《管理突破》(Managerial Breakthrough)，详细叙述突破性改进的每一步骤，为质量管理奠定了广泛的理论基础。朱兰的影响随着这本书的问世而进一步扩大，成为质量管理者公认的名家。 20世纪70年代的日本经济迅速发展，在某些行业大大超过了曾经是日本师傅的美国。朱兰对美国的停滞深感忧虑，强烈的振兴美国经济的责任意识和他对事业的不懈追求，使他放弃了周游列国、名利双收的生活。1979年，朱兰在度过了自称的“作为国际作家、报告人和咨询师的幸福生活”28年之后，再次改变了自己的事业轨迹，回到美国，设立了朱兰研究院，专门培训美国各大公司董事长、经理等头面人物，培养年轻的专门管理人才。此时他已75岁高龄，但他依然兢兢业业，根据长期的咨询工作素材，编纂了适合于录像带播放的讲座，命名为“朱兰质量改进”，为企业提供服务。许多大公司如得克萨斯机械、通用汽车等都从中获益，参加质量管理课程的小公司更为数众多。 1982年朱兰访问中国，资助了“中国古代质量管理研究小组”，该小组1989年完成了《中国古代质量管理史》,以China’s Ancient History [...]]]></description>
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		<title>从“廷杖”看惩罚和激励</title>
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		<pubDate>Mon, 29 Sep 2008 17:58:04 +0000</pubDate>
		<dc:creator>karen</dc:creator>
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		<description><![CDATA[ 刘文瑞 廷杖是惩罚，却激励着明代的大臣前仆后继。在管理中，组织的惩罚措施如果与社会公认的伦理准则不一致或者相反，那么，这种措施就可能由惩罚变为激励。 许多人认为惩罚只是“负强化”，其实不然。惩罚的初衷通常是禁止某种行为，但是有些惩罚所产生的实际效果却是激励。例如，明朝对有忤于皇帝旨意的大臣实行“廷杖”。明武宗时，因谏止南巡，廷杖达一百四十六人，杖死十一人。嘉靖三年因争大礼（即皇帝生父的名分礼仪，嘉靖皇帝要为自己已去世的生父争得名分，但同传统礼制不合），廷杖一百三十四人，杖死十六人。万历五年，首辅张居正的父亲去世，按礼制应去职守丧三年，但古代有“夺情”一说，即令孝子留任为朝廷效忠而放弃守丧。张居正也不大愿意离开政务中枢。就在这节骨眼上，监察官吴中行、赵用贤等，坚守儒家的纲常伦理，坚决反对张居正夺情留任，先后上书弹劾。惹恼了万历皇帝，对上书弹劾者施以杖责，打得皮开肉绽。吴中行当场气绝，后来被抢救过来，但终生残疾。赵用贤比较幸运，虽未残疾，却也休养了一个多月才得以复原。这些官员，虽然都挨了板子，但却成为海内敬仰的楷模，“直声震天下”。值得深思的是，赵用贤的妻子把丈夫受杖形成的痂疤烂肉收集起来，做成“腊肉”，当作传家宝来警示子孙。几十年后，崇祯皇帝的首辅杨嗣昌亦以“夺情”视事。赵用贤的孙子赵士春继承祖父遗志，上书弹劾：“臣祖用贤，首论故相夺情，几毙杖下，腊败肉示子孙。臣敢背家学，负明主，坐视纲常扫地哉？”坚守儒家伦理纲常的形象跃然纸上。 廷杖之罚不可谓不严，廷杖之辱不可谓不重。然而明代的士大夫们如此前仆后继，不惜“以身试法”，原因何在？实际上，这跟社会公认的伦理准则之间有着密切的关联。汉武帝“独尊儒术”之后，儒学逐渐成为历朝历代的官员们信奉的正统思想，儒生们宣扬的“君为臣纲，父为子纲，夫为妻纲”和“君君臣臣父父子子”的观念成为整个社会的伦理规范。在士大夫们眼中，敢于“犯颜直谏”者，都是三纲五常的忠诚卫士；一味逢迎皇帝之人，必为误君误国的奸佞。所以，“犯颜直谏”行为，哪怕受到皇帝的严责，也是传统政治伦理中的高尚行为。而杖责越重，行为难度越大，道德水准就越高。由此一来，表面上是惩罚忤逆皇帝旨意者的廷杖，实际上却成为了士大夫们敢于“逆龙鳞”，刚正不阿的直接标志。极端的例子如赵用贤的妻子，不仅不把受杖视为耻辱，反而以此为荣，甚至成为教育后代的榜样。 廷杖从惩罚演变为激励的故事，管理者可以从中得到一定启示。现实中的管理者，有可能遇到这种情况。例如，查禁什么书，什么书就畅销。官方打击什么，社会上偏偏就流行什么。领导反对什么，部下反而喜好什么。这些似乎同廷杖的例子有相似之处。 再进一步，凡是屡禁不绝，尤其是愈禁愈烈的事情，我们就要想一想，这种禁止或惩罚是不是已经在某种意义上变成了激励？遇到这种情况时，管理者首先需要检视组织的惩罚措施。只要这些措施与社会公认的伦理准则不一致或者相反，那么，这种措施就可能由惩罚变为激励。在企业中，如果企业的惩罚措施与企业文化所确立的伦理准则不一致或者相反，也会产生同样的现象。一旦在现实中出现了惩罚变为激励的现象，管理者就需要审核检查制度规范与伦理规范是否冲突。如果确有冲突，任其蔓延，不是惩罚的效果适得其反，就是企业的伦理导向遭到扭曲。 原载于《销售与管理》2008年第8-9期]]></description>
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		<title>管理者怎么讨论问题</title>
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		<pubDate>Thu, 25 Sep 2008 17:54:14 +0000</pubDate>
		<dc:creator>karen</dc:creator>
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		<description><![CDATA[ 刘文瑞 管理离不开讨论，讨论问题的实质是信息交流。但是不同的管理事务，要求信息交流的方式和内涵是不一样的。如果我们略加观察，不难发现，在各种各样的管理活动中，讨论往往有三种情况，这三种情况可以分别叫做批评谏言、提出建议、寻求共识。 所谓批评谏言，是批评者对当事人的指责，立足于质疑、反问，是一种挑刺儿式的讨论。由于是挑刺儿式的评头论足，所以，发言人往往不大考虑可行性问题，而且，为了引起对方的重视，往往把问题说得越严重、越耸人听闻越有效果。对于这样一种讨论，对待的方法有多种多样，但最核心的要点在于不加指责。不管对方说得多么离谱，多么不合情理，都不能进行指责。比如，唐太宗以善于纳谏著称，然而，贞观年间的进谏者却往往把唐太宗比作隋炀帝乃至桀纣，此时如果唐太宗加以辩解，甚至反驳，即使这种辩解和反驳是正确的，都会导致言路堵塞。实际上，这种情况下，一般不能给批评对象以解释、辩白的对等机会，只有单方发言，才能取得真正的效果。 所谓提出建议，不是对当事人的指责，而是寻求好的决策方案，不是立足于质疑，而是立足于建设。所以，同批评谏言有明显的不同。如果说，谏言为逆，则建议为顺，而所谓建议者，若同管理者的想法完全一致，则失去意义。所以，建议的要害在于立足于建设性的不同意见，这种不同，包括了决策方案在路径、方法、策略等方面的差别，也包括了对这种差别进行的比较和优劣判断，所以这种讨论最核心的在于双方的平等对话。管理者不仅可以辩解，甚至可以反驳。所谓理不辩不明，针对的就是这种情况。尤其是对话双方的平等关系，至关重要。一旦失去平等，那么不管是辩解还是反驳，都有可能变味。 所谓寻求共识，是在决策方案形成以后，统一认识，统一思想，为方案执行作准备。这种讨论，实际上是上司向下属贯彻自己意图、下级进一步了解上级的真实想法、双方就决策方案达成共识的过程。在这一过程中，上下显然是不对等的，但是，又不同于简单的布置工作，所以，这种讨论需要充分的双向沟通。上司如何能够把自己的意图传递给部下，而不至于曲解；下级怎样把握上级的思路，而不至于偏离，是需要通过这种讨论完成的。在这种讨论中间，上级具有主导地位，一旦无法跟部下达成共识，责任在上级。 显然，上述三种类型的讨论，表面上都是通过各方交流，征求对方意见，实质上，根据讨论的目的和方式，三者各自有其适用的场合，用错了地方不仅很可能无法达到管理者的初衷，反而会适得其反。 当管理者的目的在于寻求批评意见时，采用表面上平等讨论的方式，就可能封住对方的口；如果采用寻求共识的讨论方式，其影响更恶劣，不仅会扼杀不同意见，还会使下属看到管理者刚愎自用。当管理者的目的在于听取对决策方案的建议时，如果采用批评谏言的讨论方式，往往导致提出的建议缺乏建设性思考，过分偏向批判性，忽视决策方案的可行性；如果采用寻求共识的讨论方法，则易导致备选方案的趋同，管理者难以通过对不同方案的权衡比较，获得最合适的方案。那么，在寻求共识的讨论中，若采用批评谏言的方法，则有可能使下属误以为上级优柔寡断；如果采用提出建议的方法，则可能妨碍上下级思想上的认同，增加认识上的歧义，不利于迅速贯彻管理者的意图，终致组织执行决策的效率低下。现实中的组织领导人，在各种复杂的情况下，该采取哪种讨论方式，不可不三思。 发表于《北大商业评论》2008年第8期。]]></description>
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		<title>计划如何赶得上变化——谈《野鹅敢死队》</title>
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		<pubDate>Tue, 23 Sep 2008 17:58:04 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[  刘文瑞 《野鹅敢死队》（The Wild Geese）是英国于1978年拍摄的老电影，但直到现在看起来也没有过时感。尤其是片头的主题曲，风格独特。中国的歌坛大腕刘欢在出道不久时曾经唱过这首歌，但不知何故在他的专辑里都没有收录。歌中不断重复的唱词：“There is so much to be done&#8211;Tell me what more, what more, can we do?”肇示着人类的普遍困境——在急速变化的外界环境面前，我们已经付出了那么多的努力，为了绝处逢生，我们还能做什么？ 这部动作片的剧情并不复杂，但却充满了惊险。一个雇佣兵头子福克纳上校，受一个银行家雇佣，要从非洲某国的一座监狱里劫走被推翻下台的前总统林班尼，作为这个银行家从非洲某国取得铜矿开采权的交换条件。价钱谈妥后，福克纳找到了几个他的生死伙伴，招募了50人的队伍，进行了严酷的战前训练。趁着茫茫夜幕，敢死队空投到了目的地。计划十分周密，进行得也十分顺利。监狱的看守在熟睡中被喷雾毒剂干掉了，一枪未发就完成了劫出林班尼的任务。另一个行动小组也占领了机场，只要等接应的飞机降落就万事大吉。 然而，计划赶不上变化，敢死队的雇主正在同这个非洲国家的独裁者恩多法谈判，新的交易达成了。银行家不再需要林班尼，他下令让接应飞机返航，把敢死队留在原地，让他们被当地恩多法的军队消灭掉，以便省下雇佣费用。 看着已经在跑道上滑翔的接应飞机拉起来呼啸离去，福克纳的敢死队陷入了绝境。他们被雇主抛弃了，求生的本能使他们迅速应变，制定出新的计划。敢死队凭借自己的战斗力，利用手中掌握的前黑人总统林班尼，开向林班尼的领地。按照军师雷弗的新计划，林班尼在他的人民中有崇高的威望，这支小小的敢死队完全可以组织起当地民众，同林班尼的敌人、独裁者恩多法开战。这是他们求生的惟一希望。 敢死队突出了恩多法军队的围攻，来到了林班尼的领地。然而，形势又发生了变化。 当地传教的神父，痛骂这帮战争贩子，因为按照雷弗的计划，这个国家将会陷入全面内战。神父的和平信念使他承担起制止战争的重任。当地的民众为了救出林班尼，不惜牺牲一切也要打仗。而林班尼本人则不愿看到他的人民为他而牺牲，反对开战。敢死队同意让当地部落首领投票决定。最后，投票的结果是放弃战争，敢死队又陷入新的绝境。 山重水复，神父给敢死队带来了新的希望，告诉他们附近的机场有一架飞机。于是，新的计划又出台了，占领这个机场抢到飞机，离开这个死亡之地。 敢死队在恩多法军队的重重围攻中且战且走，如愿到了机场。但是，在激烈的交火中，不仅军师雷弗牺牲了生命，而且飞机的油箱也被打漏，必须找到地方迫降，否则就前功尽弃。 这架国籍不明的飞机，载着十几名从死人堆里杀出来的战士请求迫降。最近的机场在罗得西亚，然而罗得西亚不许他们降落。这时，福克纳用林班尼的声望求救，当地在核实了林班尼的身份后同意降落，敢死队终于绝处逢生。不久，福克纳找到那个背信弃义的银行家，把他送上了西天。 现实当然不如电影那么惊险，但是，这种“计划赶不上变化”的困境却处处可见。作为管理者，如何在不断的变化面前调整计划，改变策略，这是商业经营的必修课。我们必须明白，无论是主观条件还是客观形势，都是处在不断的变化之中。完全不变是没有的，只是变化的快慢和程度不同，电影只不过是把生活中的变化集中起来并加大强度以吸引眼球而已。如何应对变化，尤其是应对这种无法控制、突如其来且强大剧烈的变化，《野鹅敢死队》可以给我们提供相应的借鉴。 首先，必须有一支能够应变的队伍。如果你的队伍只具备完成现有计划的能力，那么，你就不能对付未来情况的变化。电影中的敢死队，在那位粗暴而可爱的军士长率领下，进行了魔鬼式的超强度训练。这种能力训练，远远超出了原计划的需要。按照原定计划，敢死队根本用不着打硬仗。然而，战争的复杂多变使福克纳深知，他必须有一批能够以一当百的战士，否则就凶多吉少。因此，他的训练并不以执行现有计划为限。没有这种训练，就不能造就应变能力。这样，才能在任何情况下都应对自如。所谓“以不变应万变”，“不变”的是人员，“万变”的是形势。作为企业，不但要使员工能够胜任现有计划，而且要使员工具有应变技能。只有让员工不断“拓展”，掌握那些眼下看起来“无用”的本事，才不至于在变化了的形势面前束手无策。在企业的培训中，人们已经注意到了“拓展训练”，然而，多数都是经理在“拓展”而缺乏员工的“拓展”。这会使能力拓展不配套，经理即使能拿出超前的设想，员工也没有超前的本事。 其次，经理能够充分利用手中的资源。不管什么应变方案，都需要相应的资源支持。管理者要认识到，形势是不断变化的，资源也是不断变化的。当敢死队被雇主抛弃时，他们除了自身的战斗力外，还掌握了一个重要的资源，这就是前总统林班尼。林班尼的领地和部落，他在民众中的威望和号召力，都变成了敢死队可资利用的力量，于是才有了利用这一资源打大仗的应对策略。在这里特别要注意的是，在许多时候，包袱也会变成资源。敢死队在突围时，林班尼身体虚弱，无法行走，加上心脏病发作，毫无疑问是突围作战的包袱。但是，一旦到了他的领地，这一包袱就转变为资源。这一点尤其值得经营者重视。例如，新教徒刚刚来到北美大陆时，马萨诸塞的冰雪和石头，成为开拓种植园的巨大障碍，但是，当他们从另一个角度看待这种严酷的自然条件时，就诞生了冰淇淋和建筑材料产业。这种在包袱中寻找资源的本事，是对经营者应变能力的考验。 第三，领导人在应变中的道义选择。“得道多助，失道寡助”是众人皆知的道理，但往往被人看作空洞的口号。实际上，那种不顾道义投机取巧的应变策略，古往今来，都无法获得最后的成功。电影中的福克纳，在发动内战还是放弃内战的选择面前，接受了神父的教训，尊重部落首领的意愿，这使他反过来又得到了神父和当地居民的帮助。如果福克纳不顾道义，靠敢死队的武力强行胁迫民众作战，那么，站在道义高地上的神父和林班尼就会变成对立面。电影中，还有很多情节显示了福克纳的道义立场，比如，他为牺牲的战友在背信弃义的银行家那里讨回公道，承担抚养雷弗孩子的义务，等等。正是这种道义，是福克纳得到了他的战友的信赖。现实中的领导人，如果仅仅靠计谋厚黑行事，鲜有能成大事者。 第四，幕僚对应变策略的设计。电影中的军师雷弗，是一位非常称职的参谋。他在严峻的现实面前，能够对每一变动的局势迅速提出对策。雷弗的多谋和福克纳的善断，构成了绝好的搭档。而这种配合，是多年的实战经验、互相的了解默契逐渐形成的。现实中的咨询幕僚，如果只有“一招鲜”，与服务对象不能形成长期稳定的合作关系，其应变策略往往会落入纸上谈兵的窠臼。 总之，能力超强的员工，善于利用资源的经理，坚守道义的领导，经验丰富的参谋，是走出“计划赶不上变化”泥潭的基本要素。表面上这些都是老生常谈，然而，真正的力量，往往是这些老生常谈孕育出来的。 还有几句题外话。在以往的教育中，我们总是对雇佣兵有一种莫名其妙的偏见。但这部电影告诉我们，雇佣兵是最能打仗的，不会打仗就没人雇；同理，好莱坞的商业片是最好看的，没人看就是失败。这就是市场的力量。   发表于《21世纪商业评论》2008年第9期。   附：我非常喜欢这部电影的片头曲《飞翔的野鹅》，但刘欢唱的在网上找不到。想把它在网上搜出来贴在音乐栏中，却没能做到，只好把它的歌词附在下面： Sad are the eyes, yet no tears. The flight of the wild geese brings a new hope&#8211;rescue [...]]]></description>
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		<title>短期行为和任期</title>
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		<pubDate>Sun, 21 Sep 2008 17:55:39 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[刘文瑞 短期行为是管理中一种十分常见的毛病。人人都知道它的危害，但就是克服不了。对于这种现象，简单地告知不能为了眼前利益牺牲长远利益的大道理，根本无济于事。管理者自己会算账，如果眼下就过不去，谈何长远？有些专家，撰文批评短期行为头头是道，但总有站着说话腰不疼的嫌疑。凡是撰写这种文章的人，应该先换个位置想想，如果把你放到经理人的位置上，你自己的主张能否兑现？ 如何克服短期行为，需要从病根入手。引发短期行为的原因多种多样，但有一点似乎尚未得到应有的关注，就是任期的影响。任何人作为经理人，都有基本的经济理性。如果在短期行为和长期安排之间选择，肯定要涉及到利益估算。如果任期长，当事人就会在眼前利益与长远利益之间进行比较判断，看选择哪头更划算。当然，这种判断有可能不完全准确，但毕竟会把将来的收益作为考虑因素。但如果任期短，长远利益对他来说等于零，那无论如何都会把眼前利益放在首位。如果一个经理人面对长期收益而发出牢骚：“谁知道是给哪个孙子干好事呢？”那么，他几乎铁定会选择短期行为。 任期有实际任期和预期任期的区别。现实中，也有不少人实际任期很长，但他的行为选择却短期化。这种情况，往往是预期任期过短造成的。“当一天和尚撞一天钟”的人，有可能实际上是一辈子当和尚，但他的预期任期却不是一辈子。如果他每天都在考虑明天就不当和尚了，他就会只做一天的打算。我们有些公司，尤其是政府，表面上有任期规定，但是地球人都知道，只要总部或者上级一声令下，随时都有可能让你挪窝。这种情况下，谁也不会把法定任期当真。本来，规定任期的目的，就是为了使当事人能根据任期考虑自己的行为效力。任期未满的频繁调动，会把这一制度的本意冲减殆尽。 许多公司推行经理人持股制度。本来，这是通过股权把经理人与公司利益捆绑在一起的手段，但如果制度设计不好，有可能会带来副作用。按照钱德勒的研究，股东和经理相比眼光会更短浅。如果股票中短期投机的比例较大，那么，经理人持股诱发短期行为的可能性也比较大。即使不投机不转让，也会使经理致力于短期市盈率。所以，经理人持股也是双刃剑。 那么，传统社会的仁人志士，不惜杀身成仁，追求流芳百世，这该属于长期行为了吧？对此，如果稍加注意就不难明白，凡是这种追求青史留名的行为，所获声誉的受益人恰恰是牺牲者自己。也就是说，正是由于价值观念的稳定性，使得牺牲者能清楚地获悉自己的声誉增加值。如果杀身成仁的行为不能带来当事人的声誉，是否选择这种行为就大有疑问。历史上的宦官专政之所以弊多利少，其原因就是宦官多数不考虑身后的名望。 可见，眼光的长远与否和任期的长短是紧密相关的。没有一个公司或其他组织主要领导走马灯式的换人而事业能长久发展的。以大学为例，如果没有终身教职，那么就不可能有教育质量的持续提高。形成选择长远利益的任期制度，是减少乃至消除短期行为的基础保证。那种置任期于不顾的走马换人，往往不是出于事业所需。当然，如果任职者不称职，换人就是必须的，因为不称职者哪怕任期再长，也无法保证组织的长期收益。但我们更要提防的是另一种情况，即并不是由于不称职，而是由于“上面”不放心，担忧尾大不掉而换人。动不动就来一次“竞争上岗”，很有可能造成的是“打短工”现象。 原载于《管理学家》2008年第7-8期。  ]]></description>
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		<title>刘邦封雍齿的启示——领导如何用权？</title>
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		<pubDate>Fri, 19 Sep 2008 17:52:20 +0000</pubDate>
		<dc:creator>karen</dc:creator>
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		<description><![CDATA[ 刘文瑞 领导人在使用自己的权力时，应该首先想一想，你的举措，是能够让部下感到公平的希望，还是让部下感到不公平的威胁？ 刘邦得天下后，面临着分封功臣的难题。在多年的楚汉相争中，功臣太多，如何“摆平”这些战场上厮杀出来的牛人，成为这位新天子的当务之急。汉高六年，当刘邦先把张良、萧何、曹参等大功臣分封后，众多的中小功臣如何分封就成了麻烦，“日夜争功不决”。于是，刘邦就把这件事搁置起来。但是，这种搁置有可能造成更大的危机。据《史记·留侯世家》记载：刘邦在洛阳皇宫的阁道出行时，看到他的将军们三五相聚，议论纷纷，就问谋士张良，将军们在议论什么？张良一句话挑明了危机，说：“此谋反耳。”刘邦大吃一惊，说：天下已定，为何谋反？张良说：你的天下就是这些人打下来的，现今你分封的全是亲信，诛灭的全是仇人。他们盘算，整个天下也不够分封，因而封谁不封谁就成了大事。这些战场上打出来的人难免有过去得罪过你的，他们不但担心不能受封，而且担心秋后算账，所以相聚谋反。刘邦十分担忧，就向张良讨教对策。张良就问他：皇上平生所憎恨，且群臣所共知的人，谁最突出？刘邦说：莫过于雍齿这个家伙，我没起事时就同他有仇，后来多次窘辱我。早就想杀了他，但他确实功劳多而不忍下手。张良就建议刘邦先封雍齿，以稳定众人。于是，刘邦把其他人都搁置一边，先封雍齿为什邡侯。同时催促丞相和御史定功行封。众将领一看，果然放下了心：“雍齿尚为侯，我属无患矣。”一场危机，被消弭得无影无踪。 按理说，刘邦就是把雍齿杀了，也有十足的理由。且不说刘邦还是平民时两人就有过节，就是在雍齿在刘邦手下为将时，也有不可赦之罪。当初刘邦带兵出征，留下雍齿守卫老家丰地。结果雍齿投降了魏王，使刘邦连老家都丢了。但是，杀雍齿容易，要保证所有将领都忠心耿耿却不容易。刘邦借用雍齿的受封，保证了刚刚诞生的王朝安宁。因此，这件事向来被史家所称道。西汉末年，刘向把君主分为九类，其中有一类叫“等君”。《史记索隐》称：“等者平也，谓定等威，均禄赏，若高祖封功臣，侯雍齿也。”即以此为例。东汉末年袁绍要清除异己，曹操也不以为然，说：“高祖赦雍齿之仇而群情以安，如何忘之？”再到后来，人们甚至把刘邦封雍齿同春秋时齐桓公用管仲相提并论，有了“雍齿先封，射钩见相”之说（管仲曾经作为齐桓公的敌对方用箭射中桓公的带钩，但齐桓公即位后仍然重用管仲）。这一做法，很值得当今的领导人借鉴。 部下对领导人的追随，领导人赢得部下的信任，公平是必不可缺的因素。何谓公平，见仁见智。但是，不管对公平的理解有多大的歧义，部下感受不到的公平就不是公平。刘邦对待雍齿，即使杀了他，也能义正辞严地讲出十条八条理由，宣布雍齿是咎由自取。不过部下从中不能感受到公平反而会感受到威胁。而当刘邦接受张良的建议分封雍齿，对刘邦自己而言，把雍齿过去的恶行劣迹一笔抹过，似乎有点不大公平，甚至对那些比雍齿强的人来说也不见得公平，但刘邦的其他部下却能从中得到公平的信息。这对于领导者来说，是一个不能不考虑的重要因素。领导人在使用自己的权力时，应该首先想一想，你的举措，是能够让部下感到公平的希望，还是让部下感到不公平的威胁？ 另外，刘邦的这种做法，带有一定的权术色彩。对于权术，管理学界有褒有贬。一般来说，玩弄权术并不可取。但是，在特殊情况下，而且加上一定的限制条件，权术也有现实意义。用权肯定有术，问题是什么性质的“术”？管理有道，常道为经，变道为权。这个权不是权力，而是权变。即使是固执迂腐的老夫子，在一定条件下也不得不用权。就在传统儒家中，“男女授受不亲”是经，“嫂溺则授之以手”是权。如果碍于礼制而见死不救，孟子也会骂他是禽兽。所以，尽管刘邦封雍齿也是权术，但这种权术是用来彰明公平大义的，而且是用来应变的。所以，这个例子对于领导人在用权中如何用术也有一定启发。 本文发表于《销售与管理》2008年第7期]]></description>
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		<title>沙威的悲剧——官僚制的内在冲突</title>
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		<pubDate>Fri, 12 Sep 2008 17:45:08 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[刘文瑞 雨果的名著《悲惨世界》是世界级的，由它改编的电影和歌剧都很成功，具有震撼人心的效果。从管理学的眼光看，这部名作中的一个配角人物——警察沙威，十分耐人寻味。在沙威身上，我们可以看到官僚制的缩影。 管理离不开组织，号称组织理论之父的德国佬韦伯，令人信服地论证了官僚制的优越性。韦伯所说的官僚组织有特定含义，是指由法理权威构成的高度专业化的现代组织，即科层组织。在效率和可靠性上，官僚组织有着无可争议的优势，然而，它必须以价值中立为前提。所以，官僚组织具有工具理性的完美，却要排除一切价值干扰，从而导致人的异化。这样说，未免太过学究气。通俗而言，官僚组织是最有效的管理工具，但却会把人变成组织上的螺丝钉。沙威就是这样一个尽职尽责的螺丝钉。 《悲惨世界》的主角是逃亡苦役犯冉阿让，沙威的职责就是追捕他。本来是小偷的冉阿让，经过主教米里哀的点化，大彻大悟，用我们的俗语来说，已经成为“救苦救难的活菩萨”。然而，在沙威眼里，冉阿让依然是逃犯，他要用尽一切办法，把冉阿让缉拿归案。抓冉阿让是沙威的职责，所以，沙威一出场，给观众的感觉就像一把出鞘的利剑，寒气逼人。他嗅觉敏锐，技艺超群，是一个非常称职的鹰犬，一旦被他盯上，任何罪犯都逃不过去。最重要的是，沙威对自己的职业，有着近乎神圣的执着，这种西方人称之为天职（vocation）的精神，用我们的敬业一词来形容，仍不够表达其中包含的宗教式召唤。不管是什么样的组织，都需要这样的人才。 如果沙威要做的是正义的事业，那么，他就是职业人士的楷模。对于罪犯来说，沙威简直就是天敌。他坚信法律的正确性，用自己的全部力量维护社会秩序，毫不苟且。尤其值得称道的是，沙威绝不是小人，他有自己的原则，而且任何情况下都不超越法律赋予他的权力。单纯从一个警察的角度看，沙威是优秀的甚至是杰出的。看这部电影，给人的第一印象是：如果我们的警察都能像沙威那样敬业，我们的员工都能像沙威那样做事，这个世界上就没有什么是不可能做到的。 然而，这种冷冰冰的职业精神如果没有人性雨露的浇灌和滋养，就有可能出现另一种结局。沙威在追捕冉阿让的过程中，使他看到了问题的另一面，冉阿让的“菩萨”精神反过来又感化了沙威。后来，还是冉阿让在街垒中救了他。这时，天职和道义发生了冲突。作为警察，他必须抓住冉阿让；内心的良知，却使他无法继续履行这一职责。如果不是把职责看的那么神圣，沙威完全可以心安理得地放弃追捕。而且压根儿不需要费任何气力，只要他睁只眼闭只眼，警察和逃犯就可以相安无事。或许，我们还会有人认为，这就是人性化管理。然而，从官僚制的逻辑来看，这就是渎职。沙威的信念和原则，使他绝不能干出渎职的勾当。官僚制的内在冲突显现出来了：工具理性摧毁了价值理性。坚守职责，就要牺牲良知；坚守道义，就要背叛天职。沙威无路可走，选择了自杀。 电影对沙威的自杀，进行了超越原作的改编。在小说中，沙威是在深夜跳河的。而在电影里，时间改为黎明，沙威冷静地给自己带上手铐，缓慢而沉稳地走进了塞纳河，一步步让河水淹没了自己。这种死法，表现了沙威对自杀的安排也严格遵循职业精神。漂在水面的礼帽，衬托出沙威的伟大。如果撇开价值差异，单纯从尽职尽责的角度看，沙威的自杀同911事件中冲进世贸大楼的消防队员，同二战中进行自杀式攻击的飞行员，人格上是等值的。 电影比小说更为震撼，而小说比电影更有容量。被电影舍弃了的小说原文，让沙威在死前给警察局留下了一封信。这封信，以非常冷静非常清醒的语言，对所有的公事做了交待，丝毫不涉及个人私事。那种对细节的一丝不苟，充分反映出他到死都是一个优秀警察。沙威之死，以悲剧给他的职业生涯画上了圆满的句号。 《悲惨世界》之所以悲惨，不仅仅是因为有冉阿让、芳汀、柯赛特等人的苦难，更重要的是还有沙威的以身殉职。沙威之死，全部原因归结为一点，就是不让自己的行为玷污警察的天职。对于雨果来说，他不可能解决这个问题。但是，他用文学语言，深刻地揭示了官僚组织的内在矛盾。生活先于理论，存在先于本质。雨果之后一百多年，德国学者韦伯才对沙威代表的组织形态做了理论解析。韦伯之后半个世纪，美国学者阿吉里斯和本尼斯才对沙威之死的组织冲突进行了理论解读。但是，这种理论贡献并不是马后炮，而是要对雨果提出的问题找到解决方案。所以，从管理学的角度看《悲惨世界》，可以从沙威之死中学到许多。 首先，从职业的角度看，我们的各种组织，不是沙威式的人太多，而是太少。在我们身边，充斥着把职责当儿戏的现象，没有多少人能够成为韦伯所说的具有高度知识和技能的技术官僚，更没有多少技术官僚对职业具有神圣的天职信念。韦伯所说的官僚制，完全不同于中国语境中的官僚制。以企业而言，从各种各样的传统企业向现代企业治理结构的转变，实质上就是韦伯所说的官僚化过程。在这个过程中，治理结构固然重要，但更重要的是同这种治理结构相配套的人。没有高度敬业并形成天职信念的职业经理人和技术员工，任何所谓改革都是换汤不换药。培育沙威式的组织成员，依然是我们的第一要务。否则，变革管理制度和管理方法就可能南辕北辙。例如，有了沙威式的员工，推行目标管理，放松过程管制，就能使这些员工更好地发挥自己的创造力；而没有沙威式的员工，目标管理就可能变成逃避过程监控、推卸职业责任的手段。从这一意义上讲，敬业精神先于制度变革。 其次，制度的合法性，要以制度的正当性为支撑。韦伯的官僚组织理论强调“合法”，而他的“合法”蕴含的内核是“合理”。我们有许多人讲到官僚制，往往忽视其中的合理性。这个合理性既包含工具合理性，也包含价值合理性。一旦合理性不够，制度就不再正当。假设沙威坚守的法律是合理且正当的，那么，他的敬业精神能够同社会价值相得益彰。然而，沙威通过冉阿让发现了法律的不合理不人道，这就使他的敬业精神与社会价值陷入不可克服的冲突，把这位优秀的警察逼上了绝境。对于制度的正当性而言，沙威无能为力。因此，一个企业的高管层尤其是董事会，必须把制度正当性摆在首位，不断从社会需求、客户反应等方面调整自己的制度。否则，不正当的制度，不是把沙威式的员工逼到死角，就是使他们放弃职业操守。反过来，一个企业，是沙威式的员工扬眉吐气，还是德纳第（这是《悲惨世界》中典型的猥琐小人形象）式的员工风光一时，是检验这个企业制度正当性的一把尺子。 最后，制度建设和敬业精神如何协调一致，是组织发展的命脉。这个问题是雨果无法解决的，所以《悲惨世界》只能是悲剧。今天，组织理论已经开发出了协调工具理性与价值理性、融合制度建设与敬业精神的途径，就是建立学习型组织，通过组织学习实现人与组织的和谐发展。这已经属于需要专门探讨的另一个层次的问题了，但有一点是明确的——只有走出官僚制的内在冲突，我们才能不辜负雨果的殷殷期望。 （本文发表于《21世纪商业评论》2008年第7期）]]></description>
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		<title>儒与吏：出身不同的两类“干部”</title>
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		<pubDate>Wed, 10 Sep 2008 18:08:22 +0000</pubDate>
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		<description><![CDATA[ 刘文瑞 管理人员的出身问题，似乎还没有引起学界的足够重视。但在历史上，关于出身的争论极为常见。经验也告诉我们，出身对一个人的价值倾向、需求偏好、行为习惯等等有着多方面的影响。那种所谓“英雄不问出身”的辩白，不过是发迹了的流氓掩饰自己来路不正的辞藻。出身的烙印是很难消磨掉的，君不见，下层出身的刘邦，哪怕是当了皇帝，言行还是处处流露着无赖习气。而汉武帝之所以重用公孙弘，就是因为公孙弘的出身低微便于控制。历代君主，对于手下的出身实际上是很重视的。这一点，或许能给当代的管理学提供一些参照。 从秦汉以来，古代的官吏主要出身于两种人，一是儒生，二是文吏。用现代语言来说，前者是经过正规培养的知识分子干部，后者是在基层滚爬摸打从实践中锻炼出来的干部。这两种人具有群体性的差别，而这种差别对古代的国家管理产生了重大影响，不可不察。 一、儒和吏的源流 儒起源于孔子。说起来，儒家虽然在后来显赫了，但孔子本人在世时并不怎么风光。学者李零解释孔子，直接称其为“丧家狗”，这话确实出于夫子自嘲。从贬义上讲，这是指孔子以恢复周礼为己任，却屡屡落魄而不得志；从褒义上讲，是指孔子以重建盛世为理想，却在现实世界中找不到精神家园。春秋战国不大讲道德，“礼崩乐坏”，有枪便是草头王，奉行典型的丛林法则，致使以道德修炼见长的孔子处处碰壁。儒家的“仁者爱人”遭遇到了“强者通吃”，“克己复礼”遭到了“纵横捭阖”。到了孟子，情况也没有多大好转。尽管孟子以雄辩著称，到处推销仁义礼智，能把诸侯说得哑口无言，但却没有一个有实力的诸侯把他的主张当真。也许，正是周游列国四处撞墙的经历，使孔子和孟子格外看重道德修养，强调以内心世界的自修抗衡外部世界的纷扰，并形成了“格物→致知→诚意→正心→修身→齐家→治国→平天下”的路线。后来儒家几经变化，而重道德讲修养一直未变。可惜的是，虽然早期儒家的“格致诚正”功夫已经非凡了得，但是效力往往限于“修身”，到了“齐家”那儿就有点可疑，至于“治平”的理想则不过仅仅是理想而已。 吏是从“史”发展而来。吏、史、事，三字本为一源。所谓史，就是官府中的下层办事人员。商周都有大量的史，他们最主要的活动是处理文书，也兼执行政务。在春秋时期，文书是写在竹简木牍上的，相关的处理技艺具有一定的专业性质。比如，要学会如何烤干竹简的水分，打磨制作能写字的木牍，掌握简牍的编册方法，尤其要擅长抄写文字，如有错误则要用专门的刀具刮掉改写，还要懂得检索和适用相关文书。所以，后来人们干脆直接称这些人是“刀笔吏”，雅致一点就叫“文吏”。他们的发迹要比儒生早多了。当诸侯大员对上门苦苦推销仁政的儒者爱理不理时，文吏已经登堂入室变成了诸侯的管家和仆人，是他们推行政务须臾不能离开的左臂右膀了。春秋战国的衙门，实际上是刀笔吏的乐园。这些人不在乎道德修养，但却要熟悉公文，掌握衙门惯例，善于处理事务。到秦始皇统一后，朝廷变成了刀笔吏的天下。“王道”伴随着焚书坑儒而销声匿迹，“霸道”则随着“以法为教”和“以吏为师”而横扫政坛。 概括起来，从起源上看，儒重视信念和修身，吏重视操作和程序。二者的培养方式和行为准则是有很大区别的。 但是，秦的二世而亡对汉代统治者的教训太大。“马上得之”不能“马上治之”的儆戒，使汉代帝王不得不看重儒家的作用。西汉初年，草莽出身的刘邦从内心看不起儒者，但为了统治需要，不得不用儒者给干部队伍“掺沙子”。到了武帝，董仲舒改造了儒学，赢得了政权支持的独尊地位，儒生在官府中的比例迅速上升。不过，由于儒生在公文处理和行政效率方面并不见长，所以，文吏仍然可以和儒生对峙天下。这一状况虽然中间略有微调，但整个两汉基本上是儒吏并用。汉宣帝的话最有代表性。当他的儿子也就是后来的汉元帝建议以儒生治国替代刀笔吏时，宣帝斥责道：“汉家自有制度，本以霸王道杂之，奈何纯任德教，用周政乎！且俗儒不达时宜，好是古非今，使人眩于名实，不知所守，何足委任？”（《汉书·元帝纪》）从西汉到东汉，在这种“霸王道杂之”的人事政策支配下，皇帝是儒吏二者都要用，下面是儒吏都要争上风。于是，儒抨击吏，吏诋毁儒。不过，在这种互不相让中，儒开始吏化，吏也开始儒化。阎步克的《士大夫政治演生史稿》一书，对这种现象描写得很有趣。 到了唐代，伴随着科举制的诞生，朝廷终于把用人的重点放在儒一方，宰相和六部长官，科举出身者占了相当比重。而基层办事人员，则还是刀笔吏性质的“令史”。领导职务主要是儒，非领导职务则全部是吏。儒和吏的地位已经有了明显变化。吏只有埋头做事的份，已经不能同儒再较量短长。但是，儒生事务不熟、办事不力的问题却没有解决。尤其是儒生本身，在科举的熏陶下，少了一些早期儒者敢于同皇帝叫板的浩然之气，多了一些轻薄浮躁的文人之风。所以，这时对儒的批评依然存在，不过批评者不再是吏，而是大儒和高官。 宋元两朝走向了两个极端。宋代科举非常完善，在中国古代的所有王朝中，宋代的干部“知识化”大概是最彻底的。而且，宋代的知识分子形成了值得称道的士大夫气质，张载的“为万世开太平”，范仲淹的“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，王安石的“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”，都反映了这种精神。但是，这种官吏队伍的儒化，却导致出治国能力的不足。儒者的信念、操守可圈可点，而理财、治军则短处立显。所以，宋朝是一个很讲正气的朝代，也是一个很窝囊的朝代。讲正气可以讲得义正辞严、冠冕堂皇，也可以讲出朋党意气，你死我活。后来的元朝就完全相反，根本看不起儒。蒙古人马背上得了天下，迷信武力，崇尚粗俗。相传他们把社会分为十等，儒居第九，尚在倡伎之下，仅比乞丐强一点。在用人上，元代重视吏员，尤为重视皇帝亲兵出身的战将。结果，打出来的天下就该自己享受，政权很快腐化。“以飞觞为飞炮，酒令为军令，肉阵为军阵，讴歌为凯歌。”（《草木子·克谨》）所以，后来有人从官员出身的单一性上批评这两个朝代：“宋亡于儒，元亡于吏”。 历史总是在试错中前进，明清时期，纠正了宋元的偏失。明代用人号称“三途并用”，即科举、学校、吏员，由此很快就形成了官和吏的明显分野。整个明清时期，长官以儒为主，而办事人员全是吏。不过，这时的儒和吏，同早期的儒和吏比较，已经有了非常大的变化，详见后叙。大体上，这时的干部格局，是以官统吏，以吏制官，二者的牵制达到了非常细巧精致的程度，使王朝的稳定性大大增加，但进取精神却不复存在。 二、儒和吏的差别 最早系统论证儒和吏的差别者，是东汉的王充。他在《论衡》一书中，专门用了《程材》、《量知》、《谢短》等篇讨论这一问题。大体上，王充是站在儒者的立场上说话的，但评价尚属公允。 在王充眼里，儒和吏各有所长。从办事能力来看，儒生不如文吏。“文吏理烦，身役于职，职判功立，将尊其能。儒生栗栗，不能当剧，将有烦疑，不能效力。”（《论衡·程材》，以下引文凡出自《论衡》者，不再注出。）但从决策咨询来看，文吏则远不如儒生。“夫文吏能破坚理烦，不能守身。不能守身，则亦不能辅将。儒生不习于职，长于匡救。将相倾侧，谏难不惧。案世间能建蹇蹇之节，成三谏之议，令将检身自敕，不敢邪曲者，率多儒生。阿意苟取容幸，将欲放失，低嘿不言者，率多文吏。”总之，“文吏以事胜，以忠负，儒生以节优，以职劣。二者长短，各有所宜。世之将相，各有所取。取儒生者，必轨德立化者也；取文吏者，必优事理乱者也。” 当然，儒生也有随机应变甚至苟且偷容的，比如汉初帮刘邦制定礼仪的叔孙通；文吏也有直言犯谏志节清白的，如汉武帝时的张汤。但从大体上讲，王充的概括基本准确。也就是说，选拔儒生，立足于决策；选拔文吏，则立足于执行。儒者长在价值导向，文吏长在事务处理。“以儒生修大道，以文吏晓簿书。” 儒吏两个群体的不同特点，是通过不同的培养方式形成的。儒学的传承，靠的是熟读经典。而传世的儒学五经，渗透了“正其义不谋其利，明其道不计其功”的伦理执著。儒生耳闻目染，培养的是一种非功利习惯，提倡的是一种箪食瓢饮、乐在其中的精神风貌，追求的是一种从独善其身到兼善天下的责任担当。这种训练方式，有可能形成固执甚至迂腐的习惯，但通常不会见风使舵、阿谀苟且。如果从理性人的角度分析，可以说，儒学追求的是价值理性。文吏的成长，是从文字的认知写作和实际运用入手，基本教材是李斯赵高的文字范本和现行法律政令，侧重于文字的书写和修改，“刀笔”二字精确传神。掌握了基本文字技能后，进一步则是读律讽令，撰写公文，熟悉官场对奏跪拜程式。文吏所习所练，处处从实用出发，提倡察言观色，追求的是精明干练的务实技巧。这种训练方式，有可能形成逢迎巴结甚至寡廉鲜耻的人格缺陷，但熟悉公务、干事利落、深文苛察，为行政所需。和儒学相对，文吏的训练追求的是工具理性。 汉代的官吏选拔有四条标准：“丞相故事，四科取士。一曰德行高妙，志节清白；二曰学通行修，经中博士；三曰明达法令，足以决疑，能案章覆问，文中御史；四曰刚毅多略，遭事不惑，明足以决，才任三辅令。皆有孝悌廉公之行。”（《续汉书·百官一》注引应劭《汉官仪》）这四条标准从内容上分析，前两条是针对儒生的，后两条是针对文吏的。也就是说，儒和吏均为统治者所需。而且两汉的卓越官吏，不是出于儒，就是出于吏。而儒和吏表现卓越的方式和政绩衡量的标准各有不同。历代正史都有循吏传和酷吏传，这一分类，恰恰是两汉形成的。大体上，循吏多出于儒，而酷吏多出于吏。循吏和酷吏的区分，同后来人们所说的清官和贪官不一样。所谓循吏，是指“奉职循理之吏”。这类人物通常都重视教化，操守出众。“上顺公法，下顺人情”，是忠厚长者。所谓酷吏，是强调他们执法严酷，“皆以酷烈为声”，令行禁止，以能著称。但循吏往往不能“治剧”，面对严峻急迫的行政事务则束手无策。而酷吏往往操守可疑，刻薄寡恩。 儒和吏的信念不一，行为趋向不一。从道义上讲，人们往往会批评文吏的操守，王充就说：“儒生之性，非能皆善也。被服圣教，日夜讽咏，得圣人之操矣。文吏幼则笔墨，手习而行，无篇章之诵，不闻仁义之语。长大成吏，舞文巧法，徇私为己，勉赴权利。考事则受赂，临民则采渔，处右则弄权，幸上则卖将。一旦在位，鲜冠利剑。一岁典职，田宅并兼。性非皆恶，所习为者违圣教矣。”唐代的刘晏曾比较科举出身为主的“士”和非科举出身的“吏”说：“士陷赃贿，则沦弃于时，名重于利，故士多清修；吏虽廉洁，终无显荣，利重于名，故吏多贪污。”（《文献通考·选举八》）一直到清代。这种批评依然屡见不鲜。然而，不管对文吏有多少批评，也不管对儒生有多少赞扬，单一靠儒生，是治理不了国家的。尤其是儒生所学习的五经，缺乏管理上的操作性价值。海外汉学家评价中国古代儒生出身的官员说，这些官员基本上都是外行。在官员中间，他们以文人自傲；而在文人中间，他们又以官员露脸。因此，治理国家少不了文吏。 三、儒和吏的变化 世界上没有不变的事情，儒和吏在历史上也不断变化。进入官场这个大染缸，事情就会起变化。变化的总体趋势，在早期是儒的吏化和吏的儒化，在晚期是儒的乡愿化和吏的腐败化。这些变化，都同官吏选拔制度相关，尤其是同科举制度相关。 孔子曾经对“乡愿”深恶痛绝，称：“乡愿，德之贼也。”（《论语·阳货》）。按照孟子的解释，乡愿就是“言不顾行，行不顾言”，“阉然媚于世也者”：“同乎流俗，合乎污世。居之似忠信，行之似廉洁。众谐悦之，自以为是，而不可与入尧舜之道，故曰德之贼也。”基本上接近于今人所说的伪君子。乡愿看起来似乎坚持儒家之道，忠信廉洁，实际上则与“大道不行”的末世乱世同流合污且自以为是。而秦汉时期的社会，远远够不上儒家的“天下为公”标准，所以，真正的儒者，往往持有一种坚信三代之治的准乌托邦信念，以批评社会尤其是批评执政者为己任。然而，选官以儒生为对象，就意味着政权对儒生的收编。儒生一旦当官，就难免受到官场的浸淫。所以，西汉时的儒者当官，往往还以儒家的信念来批评皇帝。而东汉以后，官场的利禄就使批评皇帝的声音逐渐消弱，而为了跻身仕途沽名钓誉的儒者迅速增加。儒家已经不再是孔子时代的儒家。 到了唐宋实行科举制以后，儒生的变化不仅表现在当官之后，而且表现在当官之前。科举考试尽管历经变化，但有一点是无法改变的，即考试无法测验出一个人真实的道德状况。离开了道德衡量，儒者就徒有其名。但是，儒学的经典本身，又无法转变为官场实用的专业技术考试，所以，科举的发展轨迹，基本上是沿着智力测验的性质向前走，发展到八股文，达到其最为精巧的水平。许多朋友对八股考试有误解，认为其过于死板笨拙。实际上，八股禁锢思想有之，但衡量智力的优势显而易见。格式要求越严格，对智力的要求越高。不信者，可以比较一下旧式格律诗词和新式白话诗歌在测验智力上的优劣就可以看出奥妙。简单说，科举发展到八股考试，有可能把聪明人挡在门外，但决不会把笨蛋放入门内。在这种背景下，尽管还有真正的儒者坚守着“志意修则骄富贵，道义重则轻王公”的气节，怀抱着“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平”的抱负，但是，更多的儒生是把儒学作为谋生手段和富贵之道。吸引他们的不再是“颜回乐处”，而是“黄金屋”、“千钟粟”、“颜如玉”等等。 文吏在两汉时期，由于察举的推动，使他们开始兼修经术和律令。从基层干起的小吏，要想得到察举，就得学习儒术，到东汉以后，儒吏合流。建安名士王粲的《儒吏论》，对这种由分而合的过程有着文学化的描述：“执法之吏，不窥先王之典；缙绅之儒，不通律令之要。彼刀笔之吏，岂生而察刻哉？起于几案之下，长于官曹之间，无温裕文雅以自润，虽欲无察刻，弗能得矣。竹帛之儒，岂生而迂缓也？起于讲堂之上，游于乡校之中，无严猛割断以自裁，虽欲不迂缓，弗能得矣。先王见其如此也，是以博陈其教，辅和民性，达其所壅，袪其所蔽，吏服训雅，儒通文法，故能宽猛相济，刚柔自克也。”现实并不如此美妙，但文吏开始学习儒术、阅读五经，确属事实，而伴随着这种吏的儒化，儒学经典也就开始变成了敲门砖。 文吏儒化一旦成功，就进入了儒的行列。就像今天的官员，一旦拿到文凭学位，也就变成了知识分子干部一样。不过，虽着科举的发达，文吏即使儒化，仕途依然不畅。宋代以后，吏员的上升途径受阻，尤其是明清限制吏员升官，致使吏员更不看重声名，惟以利害算计，下层腐败酿成了不可逆之势。吏员凭借自己熟悉公文案例、掌握公共权力的便利，贪赃受贿，勒索百姓。“朝廷兴一利，吏即随所兴者滋百弊。欲革一弊，吏即随所革者滋他弊。”社会对吏的看法也急剧恶化，甚至把吏员与黑恶势力相提并论。古代的官吏制度，到此走上末路。 四、儒吏关系的现代反思 尽管古代儒与吏的关系已经成为历史，但它依然可以给我们现在的人力资源管理提供许多借鉴和思考。阅读历史，不宜进行简单的比附，更不能企图从皇家后花园中寻找克敌制胜的秘籍，而是要通过历史获得理性的智慧启迪。对儒吏关系的历史清理，起码可以在以下方面为我们提供反思的路径。 首先是干部培训的反思。教育和培训，训练什么内容大有讲究。如果培训内容不当，很有可能适得其反。儒学的训练，以养成操守人格而见长。但是，这种训练只能是师承和自省式的，一旦把它变成考试科目和内容，很快就会走向反面。文吏的训练，以学会实用技能而见长，但这种训练，只能和现实结合，是践行式的。一旦把它理论化，就会削弱实用性。试图把二者结合一体，只会导致儒者变为乡愿，文吏放弃实务。现代员工培训，同古代有着重大区别，但技术培训和人格培训的分野还是很明显的。比如，技术培训能够提高员工技能，但同时会提高员工讨价还价能力；而人格培训能够增进责任意识和事业忠诚度，但却无法增进实际操作技能。二者的方式迥异。如果以技能考试的方式训练人格，以理论测验的方式训练技能，恐怕会导致行为作伪和效果变异。 其次是人才选拔的反思。世界上没有全才，长于此肯定会短于彼。标准的儒者是桀骜不驯的，“说大人则藐之，勿视其巍巍然。”而标准的文吏则有如西汉的杜周，以皇帝的是非为是非，“专以人主意指为狱”，上面让抓谁就抓谁，让放谁就放谁。这两种人不可混淆，直到近代，他们的区别还很明显。民国时期的学界名人刘文典，对蒋介石大大咧咧不理不睬；著名教授傅斯年，是少数敢于翘着二郎腿让蒋介石听他教训的人物。但蒋介石身边的侍从人员，恰如古代的文吏，察言观色忠实地贯彻上司的意图，听着蒋介石的怒骂大气不敢出。没有前者，决策不可能得到有价值的咨询；没有后者，政令不可能得到有效率的推行。试图让文吏兼具儒者的价值观念，让儒者兼具文吏的实用技能，只会使二者俱失。 第三是使用人才的反思。既然人无全才，就要各用其长。《水浒传》里面的水泊梁山，人才济济，但必须用在合适的地方，才能收到好的效果。假如让李逵到总部来当军师，让吴用到一线去打先锋，恐怕梁山的事业也就不长久了。秦始皇对儒者为主的博士好发议论、以古非今大发脾气，彻底把他们从高管层排斥出去，清一色的文吏执政，没人敢说个不字，他的独资公司发展前景也就到头了。宋王朝对士大夫十分重视，放手让他们对政务评头论足，结果书生意气相争，朋党相构，变法和反变法几度反复，政策不断“翻烧饼”，北宋王朝也由此而败落。可见，在用人上，群体的单一结构是大忌。“和而不同”才是正道。德鲁克在通用汽车公司考察时，对他触动最深的现象，就是斯隆在用人上的兼容并包。据德鲁克在《旁观者》中回忆，通用的几十位高管，没有两个是出自同一个模子的，他们都有鲜明且大不相同的个性和特色。这一点对通用的决策产生了重要影响，斯隆自己也认为“这就是通用真正的力量所在”。中国古代的儒吏合流，对社会的发展产生严重的消极影响。儒与吏的趋同，与社会发展的僵滞密不可分。 第四是人事管理的反思。人事管理是立足于发展，还是立足于安全，直接影响到用人的效果。儒家有一个基本信念，就是“君子不器”。而著名的唐太宗在用人上的基本宗旨，就是“用人如器，取其所长，弃其所短”。从逻辑上讲，这种宗旨具有合理性，然而，用人如器的指导思想，恰恰会在制度和管理上阻断形而上的“求道”途径。所以，从唐代开始的科举制，不但发展了儒吏合流的方式，而且建造了打磨人才棱角的“模具”。科举的基本思路，是“天下英雄尽入吾彀中”的笼络，而不是提供让人才大展宏图的场地。这样，能够有效防范叛逆和异端出现，维护王朝的安全，但是也阻碍着创造性和前瞻性的发挥。 总之，儒吏关系是一个值得重视也值得现在继续关注的课题。尽管笔者从中得到的启迪和反思，看起来没有什么新鲜之处，然而，熟悉的地方往往也是容易出问题的地方。我们比古人高明，不在于我们的智力更发达，而在于我们可以在前人摔过跟头的地方不再跌倒。就拿人才的群体冲突来说，笔者在高校，高校中最常见的不同群体之间的冲突，就是专业技术人员（教师）和行政管理人员的冲突。很多时候，这种冲突会让领导挠头。有一次，一位校级领导问在下：“教师同干部最大的区别是什么？”笔者回答说：“教师不害怕偏激，从专业角度来看，无偏激则无深刻。而干部最害怕偏激，必须‘手拿两把泥’，只是不要‘脚踩西瓜皮’。”如果我们能够参照古代儒与吏两大群体冲突处理的得与失，真正从中汲取历史借鉴，对于我们处理好现代人才群体的冲突不无启迪。 本文原载于《中欧商业评论》第4辑（2008年8月），上海远东出版社。发表时文字有压缩。]]></description>
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