管理者怎么讨论问题

 刘文瑞

管理离不开讨论，讨论问题的实质是信息交流。但是不同的管理事务，要求信息交流的方式和内涵是不一样的。如果我们略加观察，不难发现，在各种各样的管理活动中，讨论往往有三种情况，这三种情况可以分别叫做批评谏言、提出建议、寻求共识。

所谓批评谏言，是批评者对当事人的指责，立足于质疑、反问，是一种挑刺儿式的讨论。由于是挑刺儿式的评头论足，所以，发言人往往不大考虑可行性问题，而且，为了引起对方的重视，往往把问题说得越严重、越耸人听闻越有效果。对于这样一种讨论，对待的方法有多种多样，但最核心的要点在于不加指责。不管对方说得多么离谱，多么不合情理，都不能进行指责。比如，唐太宗以善于纳谏著称，然而，贞观年间的进谏者却往往把唐太宗比作隋炀帝乃至桀纣，此时如果唐太宗加以辩解，甚至反驳，即使这种辩解和反驳是正确的，都会导致言路堵塞。实际上，这种情况下，一般不能给批评对象以解释、辩白的对等机会，只有单方发言，才能取得真正的效果。

所谓提出建议，不是对当事人的指责，而是寻求好的决策方案，不是立足于质疑，而是立足于建设。所以，同批评谏言有明显的不同。如果说，谏言为逆，则建议为顺，而所谓建议者，若同管理者的想法完全一致，则失去意义。所以，建议的要害在于立足于建设性的不同意见，这种不同，包括了决策方案在路径、方法、策略等方面的差别，也包括了对这种差别进行的比较和优劣判断，所以这种讨论最核心的在于双方的平等对话。管理者不仅可以辩解，甚至可以反驳。所谓理不辩不明，针对的就是这种情况。尤其是对话双方的平等关系，至关重要。一旦失去平等，那么不管是辩解还是反驳，都有可能变味。

所谓寻求共识，是在决策方案形成以后，统一认识，统一思想，为方案执行作准备。这种讨论，实际上是上司向下属贯彻自己意图、下级进一步了解上级的真实想法、双方就决策方案达成共识的过程。在这一过程中，上下显然是不对等的，但是，又不同于简单的布置工作，所以，这种讨论需要充分的双向沟通。上司如何能够把自己的意图传递给部下，而不至于曲解；下级怎样把握上级的思路，而不至于偏离，是需要通过这种讨论完成的。在这种讨论中间，上级具有主导地位，一旦无法跟部下达成共识，责任在上级。

显然，上述三种类型的讨论，表面上都是通过各方交流，征求对方意见，实质上，根据讨论的目的和方式，三者各自有其适用的场合，用错了地方不仅很可能无法达到管理者的初衷，反而会适得其反。

当管理者的目的在于寻求批评意见时，采用表面上平等讨论的方式，就可能封住对方的口；如果采用寻求共识的讨论方式，其影响更恶劣，不仅会扼杀不同意见，还会使下属看到管理者刚愎自用。当管理者的目的在于听取对决策方案的建议时，如果采用批评谏言的讨论方式，往往导致提出的建议缺乏建设性思考，过分偏向批判性，忽视决策方案的可行性；如果采用寻求共识的讨论方法，则易导致备选方案的趋同，管理者难以通过对不同方案的权衡比较，获得最合适的方案。那么，在寻求共识的讨论中，若采用批评谏言的方法，则有可能使下属误以为上级优柔寡断；如果采用提出建议的方法，则可能妨碍上下级思想上的认同，增加认识上的歧义，不利于迅速贯彻管理者的意图，终致组织执行决策的效率低下。现实中的组织领导人，在各种复杂的情况下，该采取哪种讨论方式，不可不三思。

发表于《北大商业评论》2008年第8期。